1，視人才為第壹要素。
與傳統的人事管理相比，人力資源管理更具戰略性。美國著名學者托馬斯·彼得斯(Thomas peters)認為，壹個企業或壹項事業唯壹真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源做好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已經成為決策團隊的重要成員，可見美國企業對人才和人力資源管理的重視。
2.培養高素質的管理者。
從事跨國經營活動的管理者，由於其經營環境和管理環境的特殊性，要求其具備較高的綜合素質和工作能力，包括以下幾個方面:掌握跨國經營知識，實施跨國經營；整合不同文化的管理能力；合作能力和團隊精神。
3.營造良好的企業文化氛圍。
著名的蘋果電腦公司認為，為了開發每個人的智力資源，“人人參與”的企業文化使公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。LBM認為責任和權力是壹對孿生兄弟。要讓員工對自己的工作負責，就要尊重和信任人，給他們實際的自主權。競爭產生效益、結果和人才，但競爭的目的不是消滅對手，而是讓參與的各方更加努力。
4.註重職業技能培訓。
在員工培訓項目中，美國福特汽車公司將潛在的管理員工送到高級經理和高級主管那裏學習至少8周。目的是讓他們作為工商領導人，對自己經常遇到的挑戰者，尤其是突發事件與長遠目標發生沖突時的資源分配決策有壹個全面的了解，在短時間內掌握跨部門問題處理的技巧和全局觀。
德國也非常重視技術人員的培養。有國家辦的大規模準學院式的技工學校，也有大企業自己辦的技工學校，還有民營企業辦的綜合技工學校。
5.建立完善的激勵機制。
為了激發員工的主動性和創造性，知名跨國公司通常采用物質激勵和精神激勵。在美國，企業的人事部門可以通過不斷提高和完善工資福利來加強對員工的激勵。企業支付給員工的工資不是固定的，而是逐年變化的；工作好的話漲幅大，反之漲幅小；走的越高，漲幅越大；如果達到上限，需要先升職，然後才能增資，這樣可以激勵員工不斷挑戰高位。
擴展數據
跨國企業的人力資源管理壹般有以下幾種模式:
1，基於成本考慮的本地化模式
壹些跨國公司出於成本考慮，采用了高管的本土化模式，這些跨國公司的本土化程度很高。例如，研究中的聯合利華公司在高級管理人員的設置上遵循了中國子公司當地的人力資源管理習慣，公司主要聘用或選拔中國人擔任高級管理人員，公司60%的高級管理人員是中國人。
2.基於戰略考慮的全球中心模式。
出於戰略原因，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，各部門的高層管理人員基本來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在全球範圍內招聘和選拔員工，滿足當地對高管的需求，在全球範圍內培訓和配備人才。
3.基於區域合作的區域中心模式。
M&A企業沿用了母公司設置高管的原有模式，並沒有完全本土化。2000年3月，法國達能集團收購了樂百氏54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國的高管職位沿用了原來的母國模式——按照區域設備，從整個東亞地區設置。
它由來自香港、臺灣省、馬來西亞、新加坡和印度的人員組成，中國子公司的高級管理人員也可以服務於整個東亞地區。該區域內子公司管理人員的流動可以加強區域內子公司的合作，有利於逐步過渡到全球中心的人力資源管理模式。
4.基於文化考慮的種族中心模式。
種族中心主義模式是來自母國的管理手段和文化主導子公司的運營，只有來自母國的管理者才是公司高層管理者的首選。母公司嚴格控制子公司的員工。中國子公司的關鍵崗位(如總裁、財務總監)由母公司直接派出，在中國聘用的高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，而在中國的員工壹般從事輔助性或輔助性工作。員工的評估和晉升也采用母國標準。
人民網——知名跨國公司的用人之道(管理模式)