什麽是商業模式？什麽是商業模式？——魏無相/文為什麽沒讀過書的人似乎更容易在商業上取得成功？那是因為他們很能理解“為什麽沒讀過書的人似乎更容易在商業上成功？”那是因為他們能很好地理解“商業模式”，盡管他們自己往往也解釋不清楚。那麽，什麽是商業模式呢？壹句話，就是“模式”——雖然他們自己往往也說不清楚。那麽，什麽是商業模式呢？壹句話，就是利益相關者的交易結構。壹是思考誰是妳的利益相關者。另壹個是想想妳的利益相關者是誰。另壹個是分析這些利益相關者有什麽。價值是可以交換的。第三，要設計壹個雙贏的“交易結構”互聯網革命，將我們帶入壹個商業價值可以交換的時代。第三，要設計壹個雙贏的“交易結構”互聯網革命和商業模式競爭的時代。中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構來發現！商業模式競爭的時代。中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構來發現！2007年6月5438+065438+10月刊，我們發表了《如何設計商業模式》壹文，提出了定位、盈利模式、業務體系、關鍵資源和能力、自由現金流結構、企業價值最大化六大要素。這六個要素可以幫助妳觀察和分析壹個企業的商業模式，但是對於想要“創造”商業模式的創業者來說就有些復雜了。思考的重點是什麽？能否用壹句話闡明什麽是“商業模式”？這是本章的目的。商業模式是“利益相關者的交易結構”。這是因為“商業”體現為壹系列的“交易”，“商業模式”是利益相關者達成的“交易結構”。商業模式古已有之，為何成為今天企業競爭的關鍵？這是因為，隨著商業的發展，越來越多的主體參與交易，而互聯網革命大大降低了交易中的信息成本，使以前孤立、分散的資源得以有效組合，更多的“利益相關者”有機會超越地域和文化的限制，融合在壹起。這就帶來了“商業模式”的革命。在未來的競爭中，企業需要不斷重構商業模式，才能煥發出長久的生命力，甚至生存下去。讓我們看看波音、維薩國際等案例，開啟壹次商業模式創新的思考之旅。波音重構商業模式波音為什麽要重構商業模式？我們應該從它與空客的競爭說起。“飛機制造公司”競爭的關鍵是如何從客戶那裏獲得更多訂單，這在很大程度上也取決於如何開發新機型。2000年空客投資數百億歐元啟動A380項目後，市場份額迅速增長。2003年，在全球100座及以上的民航客機市場中，交付量占54%，訂單量占52%，均超過了曾經的市場老大波音公司。面對空客A380對波音747的挑戰，波音公司在2003年底決定使用碳纖維復合材料研制壹種小型、快速、省油的遠程民用飛機，這種飛機被稱為波音787。然而，新飛機的開發很可能會失敗，這意味著巨大的財務風險。美國飛機制造商洛克希德公司的“三星客機”虧損25億美元，幾乎讓公司瀕臨破產，隨後退出民航市場。此外，燃油價格上漲甚至恐怖襲擊都會導致飛機訂單發生重大變化，增加風險。“在R&D的投資成本幾乎和風險資本壹樣可怕。波音公司民用飛機業務前總裁艾倫·穆拉利(Allen Mulally)說。為此，波音公司采用了壹種全新的“商業模式”，即改變與“利益相關者”(供應商)的“交易結構”，不僅將開發和制造成本分攤給其遍布全球的供應商，還幫助波音公司獲得所在國家和地區的飛機訂單。壹架波音飛機，有數百萬個零件，由全球5000多家供應商提供。波音和他們是什麽關系？過去，波音的做法是“集中控制”——用壹套“技術標準”和“供應鏈管理規則”與供應商合作。在這種模式下，波音告訴“供應商”該做什麽，並給出規章制度。為了減少溝通中的誤會，規則越清晰越好。比如“波音777”給“電子部件供應商”的說明書就多達2500頁，其中對每個部件都給出了精確的要求和詳細的說明。這時候供應商就被動了，他們沒有參與前期的“設計”和“預生產”環節，只是按照規範設計生產，最後匯總給波音。另壹方面，波音公司建造了壹個“木制飛機模型”，以測試零件是否可以有效組裝——如果壹個零件不兼容，就必須重新設計和生產。反饋過程漫長，足以錯過任何商機，增加成本。其實“供應商”比波音更清楚如何在自己的工廠裏最高效地生產，如何讓自己的零件更好地支撐波音的整機制造。所以“供應商”應該有壹定的話語權。現在，“波音公司”設計壹種全新的商業模式，研發“波音787”就是為了讓它走向全球。”供應商”加入開發過程，讓最擅長做某個環節的公司負責。供應商參與飛機設計。首先，波音不再將所有技術視為“絕密文件”，而是將“與供應商的協調合作”放在首位。除了壹些非常前沿的技術，波音向合作夥伴開放所有的技術信息和數據。為了與世界各地的合作夥伴進行實時有效的溝通，波音公司和達索systemes公司共同創建了壹個名為全球協作環境(Global Collaboration Environment)的實時協作系統(由波音公司維護)，所有合作夥伴都需要使用這個在線系統和達索公司的應用軟件Catia。通過該系統，團隊成員可以隨時隨地訪問、審查和修改設計圖紙。為了保證溝通順暢，不耽誤時間，波音公司在華盛頓的埃弗雷特工廠建了十個“多媒體車間”。“波音787”的設計由來自日本、俄羅斯、意大利和美國的“設計夥伴”完成。他們將獲得新車型的“主設計圖”，標明相關設計要求。比如起落架應該焊接在哪裏，機翼“折疊”後的空間有多大等等。在設計飛機之前，波音公司還會邀請“航空公司”的客戶(包括飛行員、空乘等。)提供相關數據，這些數據會被整理出來交給“設計夥伴”。完成的設計保存在達索systemes公司的另壹個系統中——e novia(這個系統也由波音公司維護)。在飛機零部件生產之前，波音公司及其合作夥伴可以通過“全球協同環境”系統輕松發現飛機零部件之間的“沖突”。如果在同壹個地方發現兩個零件，或者零件不匹配，電腦屏幕會顯示紅點警告他們。在量產之前，波音可以輕松解決兼容性問題。這大大簡化了波音公司制定的規章制度。”波音787”給“電子元件供應商”的只有20頁，相比“波音777”的2500頁，無疑是壹個質的飛躍。供應商組裝“模塊”，在波音的總裝中，供應商組裝“模塊”只需要三天。供應商將零件運輸到工廠，由波音公司組裝。現在，波音公司要求其壹級供應商從二級和三級供應商那裏獲得零件，先通過壹個“電腦模具”進行“虛擬組裝”，最後組裝成壹個“模塊化”的機體零件。從價值上來說，在波音787的數百萬個部件中，波音自己只負責生產大約10%——“尾翼”和“總裝”。其余生產由全球“合作夥伴”完成，涉及美國、日本、法國、英國、意大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞、中國等國家和地區的供應商。其中，“機翼”和部分“機身”在日本生產，占全機工作量的35%。主要廠商有三菱重工、川崎重工、富士重工。意大利“倫亞飛機公司”承擔“中央機身”和“水平安定面”(約14%)的制造任務，這也是意大利歷史上工作份額最大的民用噴氣式飛機項目。美國“沃爾特飛機工業公司”作為波音公司的長期合作夥伴，負責機身兩個部件的制造，並與意大利“倫亞飛機公司”合作，組裝自己的和意大利制造的部件。法國供應商承擔的制造任務包括起落架結構、機載娛樂系統、電剎車、艙門等。中國供應商負責方向舵、垂尾前緣、機翼整流罩面板和垂尾零件的生產。為了運輸這些“模塊化”的機體部件，波音公司改裝了三架747客機來運輸這些“模塊”。波音公司稱之為“夢想運輸機”。最後，每個模塊都被裝入壹架“夢想飛機”並運送到波音公司位於華盛頓的埃弗雷特工廠。在那裏，尹波的員工將完成最後壹道工序——組裝進配電盤。采用“模塊化生產”後，波音787的裝配周期僅為三天，比“波音777”的13至17天縮短了兩周。為什麽供應商願意為波音承擔風險？為什麽供應商願意為波音承擔風險？承擔風險“我們已經提前承擔了很多壹次性費用。沃爾特飛機工業公司全球供應部主任帕特·拉塞爾說。從1968開始，“沃爾特”為波音公司提供民航客機的零部件，現在是波音公司在設計、建造和裝配方面的主要合作夥伴。在收到波音公司的退款之前，“沃爾特”號已經向波音787投入了5.33億美元。盡管波音787訂單數量巨大，但“沃爾特”仍無法確定其長期盈利能力。這種情況在波音787的合作夥伴中非常普遍。“誰也不能保證每個人都在抱怨。”美國著名咨詢公司Bearing Point的高級航空顧問吉姆·沃傑斯基(Jim Wojehsky)說。然而，許多供應商最終接受了“波音787”的商業模式，而不是錯過這個重大項目。“要進入這樣的項目，妳只有這個窗口。”“在這樣壹個項目中，當妳簽署合同時，妳是在進行壹場大賭博，”Vojehowski說。拉塞爾還表示:“波音想要做的事情將為行業樹立壹個標準。我們不能像過去那樣行事。技術變化很快。我們必須更快地進入市場，否則，其他公司會超過我們。”同時，“供應商”和“波音”都在努力掌握“波音787項目”所需的合作方式。在過去參與波音項目時，沃爾特的工程師只在移交“設計圖紙”時與其他供應商的工程師密切合作。現在需要在材料、設計、壓力測試等流程上緊密配合，所以更重要的是提高“溝通技巧”，建立“溝通網絡”。“我們不僅從事設計。”拉塞爾說。最新資料顯示，“沃爾特”在2008年已經從波音公司獲得了654.38美元+0.2億美元的賠償。波音的角色轉變通過引入“供應商”涉及到“預設計”和“預制造”，波音將大部分“協調與合作”環節放在“配電盤裝配”之前，讓“供應商”分擔風險。這樣，“外部供應商”在壹定程度上成為了介於“外部利益相關者”和“內部利益相關者”之間的“準內部利益相關者”。以前的“集中控制”，現在變成了“協調配合”、“松散管理”。波音787項目負責人邁克·拜爾(Mike Bair)說:“我們要進行不同的管理。壹旦我們開始壹個計劃，我們需要做的就是尋找合作夥伴。然後，真正的挑戰是退居幕後，讓大家做好自己的工作。”效果顯而易見:2005年，波音贏得了354架訂單。這也是自2000年以來，波音在訂購新飛機方面首次超過空客。截至今年7月，波音公司已獲得896架波音787飛機的訂單，而今年年初空客A380的訂單量仍在200架左右。縱觀波音的整個發展過程，是壹個不斷重構的過程。當初波音是靠“垂直壹體化”生產飛機的。從設計、零件制造到配電盤組裝，大部分工作都由波音公司獨立完成。中期，波音開始把壹些不重要的、可替換的零件交給供應商。在這個階段，波音逐漸解放自己，把更多的精力放在“整機設計”和“關鍵環節的控制”上，起到了“集權”的作用。後期，波音從“扶正器”的角色中釋放出來，讓“供應商”在壹個平臺上相互溝通合作，承擔起“平臺維護者、監督者、推動者、支持者”的角色。如果用圖形表示交易結構，第壹階段的波音是“線性結構”；第二階段是“星形結構”，以波音公司為結構中心；第三階段是分布式通信與協作的“網絡結構”。總的趨勢是“硬控制”越來越弱，而“軟控制”越來越強，效率越來越高。重構信用卡商業模式。開放式信用卡的商業模式經歷了“美國銀行”的失敗，然後建立了今天Visa的商業模式。2007年，Visa從“非營利性信用卡組織”成功重組為公司，並於2008年初在紐約證券交易所成功上市。VISA的案例啟發我們以壹種超越企業形態的思維，創造壹種全新的“商業模式”。我們先來了解壹下信用卡的典型商業模式。如果妳是銀行，妳要發信用卡，首先要給“足夠多的消費者”發信用卡，消費者拿著這張信用卡在“足夠多的商戶”消費，然後還妳錢。所以，必須有足夠多的“消費者”和“商家”願意使用和接受妳的“信用卡”，這個“信用卡體系”才會對雙方都有吸引力。要實現這壹點，僅僅依靠壹家銀行幾乎是不可能的。如果多家銀行壹起做，參與銀行可能要同時扮演兩個角色:壹個是給消費者發信用卡，這就是“發卡行”；二是與商家簽訂合同收單，稱為“收單機構”。在壹筆交易中，作為“發卡行”，在消費者購物後向其收取貨款和利息；作為“收單銀行”，應該為消費者向商家支付貨款(並收取壹定比例的費用作為銀行承擔信用風險的收入)。然後“發卡行”向“收單銀行”付款進行結算，並按約定比例分享收益。但在發展初期，由於缺乏規模化的交易網絡，如果“發卡行”和“收單行”不是同壹家銀行，就會出現銀行間清算的問題。只有“發卡行”和“收單行”能夠便捷結算，才能方便不同“發卡行持卡人”和“收單機構簽約商戶”之間的交易。這就需要壹個龐大的“同業組織”。美國銀行建立的信用卡模型是1966。當時，美國最大的商業銀行“美國銀行”率先解決了信用卡問題。“美國銀行”采用的是“特許經營”的商業模式:向全國發放其信用卡品牌“BankAmericard”的“營業執照”。在其授權下，有意發展信用卡業務的銀行可以使用其品牌發行信用卡。同時，頒獎銀行持卡人與簽約商戶互認。這種模式形成了第壹個銀行信用卡網絡系統。在該模式中，“美國銀行”是系統的主導者，擁有“信用卡系統品牌”和“授權系統”的所有權。同時，制定發卡、商戶服務和各類信用卡業務操作規則。“授權銀行”分為A類和B類，其中，“B類銀行”可以代表“美國銀行”和“A”，並授予新的“B類銀行”。授權銀行使用“美國銀行卡”的品牌發行自己的信用卡。同時吸引商戶購買他們的交易業務，讓他們加入信用卡體系。當時這種“特許經營”的商業模式及時解決了全國網絡缺失的問題。很快，“美國銀行卡系統”擁有200家完全授權的“A類銀行”，近2500家授權的“B類銀行”。但是很快問題就出現了。首先，當時的大銀行，如加州的富國銀行和紐約的大通銀行，都不願意發行美國銀行品牌的信用卡。而開發類似“美國運通”的“封閉卡系統”，從壹開始就需要簽約商戶和發卡，消耗資源太多。而且在“美國銀行”的信用卡模式中，它既是“品牌許可人”，又是“市場競爭者”，在制定規則時難免從自身出發，導致其他銀行不願意或無法遵循其規則。這也使得“授權銀行”無法適應當地市場需求並制定策略，不同銀行間信用卡同質化嚴重。其次，當時的交易網絡比較原始，沒有電子數據記錄和電子清算系統。“開證行”和“收單銀行”之間的結算通過人工和郵政系統進行。“美國銀行”卻無法獨自建立壹個龐大的電子交易網絡。另外，由於美國銀行信用卡部門人手不足，安全問題得不到很好的解決，假卡、盜卡現象很多。20世紀60年代，當時最大的兩個信用卡聯盟——“美國銀行卡”和MasterCharge(萬事達卡的前身)共貸出26億美元，但操作失誤和偽造造成的損失高達數億美元。20世紀60年代中後期，美國信用卡行業幾乎走到了崩潰的邊緣。Visa國際組織誕生Visa國際組織1968。在美國銀行和授權銀行的壹次會議上，國家商業銀行的副行長切迪·霍克認為“主導控制的商業系統”是問題和混亂的根源。他提出重構“美國銀行卡”的業務系統，用“分布式、自組織的業務系統”取代原有模式(“自組織”是指系統按照壹定的規則，默契地自動、和諧地形成有序的結構)。最後，他說服“美國銀行”按照壹種全新的商業模式重構了原有的“美國銀行卡系統”。在重建過程中，1970成立了全美銀行卡公司，1976成立了VISA。原來的“簽約銀行”是以會員制的形式加入Visa的。新成立的“Visa國際組織”是由成員銀行共同擁有的非股份制、非營利性、“會員制私人公司”。公司的所有權不能買賣、轉讓或剝奪，是壹個“競爭-合作組織”。Visa國際內部沒有控制中心，但設立了多個董事會。董事會由來自不同地區簽證組織的董事組成，由來自不同國家或集團的董事組成，分別負責不同地區或不同事務。不同的董事會之間沒有等級之分。當選的董事大多是主要成員銀行的* * *成員。會員根據簽約業務分為“發卡行”和“收單行”，但大多數會員銀行都是兩種身份。“Visa國際組織”不直接參與發卡或收單業務。這些業務完全由會員銀行從事，所以它和會員之間不存在競爭。此外，“Visa國際組織”擁有全球電子交易結算網絡，使用精簡的團隊，只從事會員銀行同意合作的有限業務，如經營銀行卡授權和清算系統、品牌推廣、研發等。它不以盈利為目的，也不向成員分紅，而是將所有盈余投資於網絡建設、擴容和維護。“Visa國際組織”最大限度地分配權利和職能，實行分布式管理，以促進成員之間的合作。在這個商業體系中，地區公司有高度的自主權。Visa International允許會員銀行開發新產品和服務，並制定自己的價格和促銷活動。會員銀行對客戶來說是競爭對手，同時又必須相互合作，才能使系統正常運轉，產生規模效應。商戶必須接受組織內任何銀行或發卡機構的卡。這種業務體系使“競爭與合作”和諧統壹，所有成員銀行以“自組織”的方式共存於Visa系統中。在這種新的商業模式下，Visa國際盡力構建這種模式所需的關鍵資源能力:參與者、交易網絡和品牌。龐大的“持卡人”和“簽約商戶”數量是Visa國際組織最大的吸引力。已在全球發行6543.8+02億張visa卡，擁有超過3000萬“簽約商戶”。新成員可以立即共享這些資源。經過20年的維護，Visa國際組織的VISANet已經成為全球最大的電子支付網絡，與衛星相連，與海底光纜相連，可以實現24小時實時。網絡服務每秒可處理8000筆交易，並在2秒內批準壹筆普通交易。由於會員共享壹個專門的電子交易系統，Visa可以集中資源搭建平臺，大大提高了VISANet的安全性。Visa國際也在品牌建設上投入了巨大的資源。通過贊助奧運會、國際足聯等國際體育賽事，成功打造了享譽全球的“支付通”品牌形象。在消費者心中，有了“Visa卡”，就有了最可靠、最便捷的消費保障。Visa國際組織這種多方共贏的交易結構的利潤來源於兩部分:會員費和交易分成。例如，壹家擁有8萬個賬戶、45億美元資產的中型發卡機構，在加入Visa International後的前5年，需要支付約654.38美元+0.5萬美元的“會員費”。每成功壹筆交易，整個信用卡系統收取3%-5%的“交易費”，而Visa壹般按照10%的比例分享收益。重建後的“Visa國際組織”進入了快速發展階段，年增長率達20%-50%。目前，其全球年交易額已超過4萬億美元，占全球所有支付卡品牌的60%。在這個結構中，所有的“利益相關者”都從中獲得了巨大的利益。有意從事信用卡業務的金融機構，只要加入Visa國際組織，就可以立即共享全球數量龐大的“ATM”、“簽約商戶”和“持卡人”，快速發展自己的信用卡業務。壹個“消費者”持有壹張Visa信用卡，可以讓他在世界各地暢通無阻地消費和借款，並且有更多的信用卡產品可供選擇。通過與visa國際授權的金融機構簽約，“商戶”可以在全球範圍內接受654.38+0.2億張Visa信用卡。最初的品牌許可方美國銀行從這壹擴大的市場中獲得了比以前更多的“許可收入”。“Visa國際組織”從2006年開始全方位重組，重組為新的股份公司Visa Inc，由“Visa會員”所有。各行成員按各自“業務量”折算，最終確定持股比例。2008年初，受次貸危機影響，美國金融界壹片灰暗。然而在09年3月19日，紐交所見證了美國歷史上最大的IPO(首次公開發行)達到了179億美元，超過了2008年前三個月美國133家公司的融資總額(160億美元)，幾乎等於美國歷史上最大的兩家。T106億美元，卡夫食品87億美元)。
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