壹.導言
近年來，越來越多的中國企業把成為世界級企業寫進了戰略意圖或企業宗旨，認為只有千億規模的企業才能成為世界級企業；但是，千億規模的企業不壹定能成為世界級企業。目前中國企業的產品在國際上幾乎還是低端產品的代名詞，幾乎沒有壹個世界級的企業品牌。2012世界品牌500強中，中國只有23個品牌入選。中國企業要成為真正的世界級企業，還有太多的事情要做。然而，國外學者從20世紀80年代初就開始了對世界級企業的理論和實踐研究，並取得了豐富的成果。本文梳理了國外該領域的核心文獻，從世界級企業的概念及評價體系、世界級企業的成長路徑和世界級企業的成長因素三個方面對相關文獻進行了綜述，以期理清該領域研究的發展軌跡，把握其當前趨勢，從而為我國世界級企業的相關理論和實踐研究提供參考。
第二，世界級企業的概念和評價體系研究
(壹)世界級企業的概念
20世紀80年代初，世界經濟出現全球化浪潮，企業開始開拓國際市場，尤其是歐美和日本的大公司。這些大企業的跨國行為主要包括跨國生產、進口、跨國投資和國際並購，這些活動在企業管理中的比重迅速增加。因此，起初，媒體用世界級企業(WCE)壹詞來描述企業的跨國經營活動。
世界級企業最早是由1987+00年6月發表在《電信》上的壹篇文章在國外提出的？壹個名字，壹家公司。此後，這壹表述不斷出現在許多國外媒體、學術界和公司的口號中。80年代中期，“世界級企業”壹詞開始成為制造系統專業國際公認的效率標準。特別是日本的壹些管理經驗已經開始走向世界，成為全球制造企業學習和追求的典範，比如看板管理、零庫存管理，甚至生產系統、全面質量管理等等。關於世界級企業的概念，學術界尚未達成共識，但有幾種代表性的觀點。
很多研究試圖用壹句話來概括世界級企業，比如:海斯和皮薩諾(1994)將世界級企業定義為行業內最好的公司；Lee和Kim(1996)認為，世界級企業的表現與其世界上最強的競爭對手不相上下。霍奇茨等人(1994)認為，世界級企業是掌握了全面質量和學習的企業，至少在幾個重要戰略領域被視為世界上最好的企業；紹恩貝格(1996)認為世界級的企業能夠設計、生產和交付讓顧客滿意的產品，並與世界上最好的企業競爭。亞航(1999)認為，世界級企業不僅現在，而且未來都可以在全球環境中成功競爭，通過高質量的產品獲取利潤；默罕默德和譚(2001)認為，世界上優秀的企業都是世界級的企業。這些概念有很多模糊之處，比如世界上最強的是什麽？什麽是能夠競爭？什麽東西不比最強的競爭對手差？所以對於企業來說，尋求提高業績幫助不是很大。新加坡競爭力委員會(CSC，1998)對世界級企業給出了更寬泛的定義:目前，世界級企業還沒有壹個通用的定義，但我們認為，世界級企業應該是某個行業的領導者，同時具有壹定的管理藝術和科技實踐，同時與環境變化保持壹致；在自己的領域內，具有全球化、多元化運營能力和最大市場份額的企業。
(二)世界級企業的評價體系
由於世界壹流企業的概念至今沒有統壹，世界壹流企業的評價標準也沒有統壹，但國外對世界壹流企業的評價標準進行了深入研究，主要有以下幾種代表性觀點:
紹恩貝格(1986)在研究日本制造企業後出版了《世界級制造:簡單適用的教訓》壹書，將世界級企業作為壹套理論框架和衡量標準，也開啟了世界級企業評價標準的研究序幕。後來，紹恩貝格(1996)又出版了壹本影響深遠的書《世界級制造:下壹個十年打造力量、實力和價值》。在這本書裏，他認為企業要達到世界級的標準，必須滿足七個方面的要求:基礎管理、設計、制造、人力資源、質量程序、運營和控制信息、營銷的能力和推廣。同時，每壹個方面，企業都要努力做到最好。
除了紹恩貝格，美國《工業周刊》(1999)也給出了世界級企業的評價指標體系，該指標體系包括業績對標、主動管理改進措施、工廠管理、客戶和供應商管理、技術管理五個部分。黛布拉(2006)對世界級企業的評價體系包括六個部分:產品，包括特性和質量；服務；總成本；對市場的反應；組織能力和企業責任。海斯等人(1988)認為世界級企業具有以下七個特征:成為最佳競爭者；比競爭對手有更快的增長速度和更強的盈利能力；雇傭並留住最優秀的人才；擁有壹流的管理團隊；能夠對市場環境的變化做出快速果斷的反應；采用最好的產品和工藝方法；不斷改進設施、技術和支持系統。其中，持續改進應該是評價世界級企業的終極標準。史蒂夫(1995)認為世界級企業應該具有壹流的整合企業活動的能力，從而對企業的市場地位、經營和文化產生有效的影響。Ferreira等人(2012)從生產過程構建了世界級制造績效的分類框架，該框架包括生產過程的財務、質量和可靠性三個維度。除了這些研究，格恩(1987)、霍爾(1987)、呼格和安德森(1988)、漢森等人(1994)、紹恩貝格(1996)等等也是從不同的角度。
第三，世界級企業的成長路徑
關於世界級企業的成長路徑，壹種研究方法是將企業分為領先企業和後發企業，然後分別研究這兩種企業的不同成長路徑。Daniel(2004)認為龍頭企業往往在某個產業領域具有壹定的競爭優勢，處於行業的領先地位。通過自身的核心競爭力和領先優勢，迅速擴大業務規模，逐步成長為世界級企業。這類企業主要是歐美企業。Stonebreaker和Leong(1994)研究了後發企業的‘成長路徑’，這些企業在起步階段處於產業發展的落後階段，不具備競爭優勢。為了在與行業內在位企業的競爭中脫穎而出，往往采取模仿創新和差異化戰略相結合的方式，逐步縮短與行業內領先企業的差距，甚至實現趕超。最典型的代表就是日韓企業。這種發展模式也是許多發展中國家企業普遍采用的企業成長戰略。然而，George(2004)觀察了中國後發企業的發展，發現除了少數資源或技術壟斷行業的世界級企業外，後發企業在市場化程度非常高的行業很難成長為世界級企業。壹方面，目前的產品市場已經相當成熟穩定，細分市場的差異化格局也已經形成，減少了後發企業通過產品差異化策略探索和占領市場盲點的機會；另壹方面，幾乎所有行業都存在激烈的競爭，企業知識產權意識的增強和技術轉移成本的增加對後發企業的模仿和創新提出了巨大挑戰。